价值观落地怎么写
1、要阐明自己的职业价值观。从理想和信念出发，对于自己的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。
2、以上8条准则给奈飞定下一个文化框架，从招聘、培训、沟通、团队协作、晋升、薪酬、辞退等企业涉及到的各个方面进行解读归纳，最终形成基础性准则。(价值观落地怎么写)。
3、大家积极碰撞交流，通过各小组思维方式自评打分及三位分享者的上台发表。
4、有了第一宪法，需要有州法律，有了州法律还不够，还需要有地方法，多数案件，都在地方法的治理下得到了完美解决。学校价值观落地也一样，师生常年面对的是课堂、课程和活动，因此，第三层级的价值观分解动作一定要落地到师生日常的教育教学活动当中。不落实到这一层级的宪法，基本就是空中楼阁，天高皇帝远，谁也管不着，最终，学校倡导的价值观就是一纸空文。
5、一所学校的文化，价值观是最核心的组成部分，价值观要落地，分解动作必须规划好。
6、我们给企业做文化建设咨询项目时发现，企业没有专门的部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确的职责。一般企业人士认为，企业文化应该是宣传部门或d工部门的工作，与其他部门无关。这就造成一种错误的观念，致使企业文化工作责任都落在d政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不同部门的员工只看自己部门的领导行事，只做形式上的工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。
7、比如，当孩子们消除了陌生感之后，把建立关系从有爱变得有趣、有意义，老师们可以自创新玩法，碰拳、舞动、绅士礼，组织孩子们在晨读时间围成圈，唱着歌背着诗，和每一位学生问好，或击掌、或拥抱等。
8、在企业管理中，价值观考核已经被提升到一个很高的位置，越大的企业，价值观考核越细，直接跟KPI联系，影响员工的收入和晋升。而在一般的公立学校，囿于体制的原因，价值观考核不太可能成为收入和晋升的指标，但一定的反馈评估是完全可以落实的。例如，期末反馈评估表，就可以把价值观的评估反馈内容放进表格中，根据评分反馈情况，学校管理者就可以大致判断学校的整体价值观落实情况。
9、由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心;二是行为规范落地，要外化于行;三是相关匹配制度落地，要固化于制;四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其操之过急。
10、最后，整合一年的学校工作，制作视频，将每一位幕后教师、团队，所有大型活动、项目一个个地放到台前，发布最终的价值观词汇。因为是一年一度，它会随着办学的发展而不断变化；因为是自下而上，每个人都被邀请、被需要，共同来为组织做贡献。这样，价值观也有了生长性和共适性，全部的真我，被一个更广阔的价值观所收纳和赋能。
11、那么什么样的人生价值才是我们应当追求的呢？我认为是这样的，站在时代的前沿，有实现人生价值的理想，有监督的人生信念，有对社会承担职责的追求。
12、这是企业文化落地的目的问题，也是企业文化落地的愿景。明确了以上企业文化落地的5W还不够，还必须要有目标和愿景，明白企业文化落地能达到什么效果。这样再配合其它5W，才能形成一个完整的落地模式。企业建设企业文化，实施企业文化落地，都想达到一定的效果，可具体说起到企业文化落地能达到什么效果，企业人士却依然茫然。
13、《奈飞文化手册》一书，对奈飞的企业文化进行了详细的解读，字字珠玑。作为办学者，我们可以借鉴参阅这本书。
14、博顿老师通过展开“面谈中”的四大注意事项及面谈环节中的细节与关键点做出了详细阐述，并让大家现场进行了实操面谈演练。
15、目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。
16、《公司精神》一书正触动了所谓国际化公司的痛处，因此我不得不惭愧地承认并接受这一事实，但这却使我更加意识到，只有将我们的弱点暴露出来并对其正确认识，我们才会变得强大。这本优秀的著作将我们知道是正确的事实赋予了生动的语言描述，恰如其分，它所采用的叙述方式和方法使我们找不出更多的借口和理由。这正是我期待已久的好书！
17、我没有看到过坚持客户第做不好业绩的；我没有见过坚持团队合作，而把公司搞垮的。
18、价值观承载行动计划的第四点是员工行为养成的三维激励。这个三维激励也不只是我们企业文化建设部门所掌控的激励手段。大家看，最重要的激励手段恰恰是来自业务部门。比如说价值分配体系，一个企业赚的钱分给什么样的员工其实就是价值观。薪酬体系设计代表着价值观，是把固定的收入设置的多多的，可变收入、年度考核设置的少少的，或者是反过来，这其实就是企业的一种价值观。你是让一线员工，还是让机关人员、设计人员收入比例尽量高一点，价值分配给谁其实就是价值观。这个价值观谁在主导？人力资源部门管薪酬的人在主导这个。第二个，晋升体系是企业价值观强化的重要激励手段。你这个单位、工区班组重用谁，给谁提拔，给谁当专家，鼓励谁，这其实就是在传递价值观。一个企业内部晋升体系也掌管价值观。他是谁管的？他通常是干部部门。又不是我们搞企业文化的人所能说了算的。第三个跟我们有点关系。我们掌握着一定的荣誉的评选权。其实当然还有更多的荣誉，也是行政体系的。荣誉授予谁这是代表价值观。树一个什么样的典型，年度十大功臣、十大标兵送给谁？授错一个人，一不小心有可能会破坏价值观。
19、最后提醒大家注意：价值观非常难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。
20、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意(4分)；
21、以下是我分享的企业文化落地的6W模式。即让什么落地(what)、由谁来实施落地(who)、落到何处(where)、通过什么渠道(whichchannel)、用什么策略方法(whichstrategy)、达到什么效果?(whateffect)。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。
22、以第二层级价值观中的准则1为例，奈飞提出了四条原则来分解“我们只招成年人”这条准则：只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人；让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中；打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化；不要让规章和制度限制了高绩效者。
23、价值观的具体分解和落地动作一般由以下几个步骤构成。
24、比如我说在“客户第一”上做了什么事，这应该是一个3分或者4分的案例，伙伴们就会反馈。
25、人生定位在哪里，心里装的坐标图；人生路线在哪里，顺着路标一向走；人生态度是什么，理想信念当导演。
26、你可能会疑惑，如果价值观占比这么高，会不会有人就是为了拿奖金，故意做一些符合价值观的案例？
27、第七个行动计划就是文化的动态评价行动计划。一个是对企业文化建设工作要进行内部的评价，开展专家诊断分析，开展内部感知测量。第二个开展企业文化建设的外部评价。就是请外部开展企业文化的社会公众感知度测量。我们曾经在15年做过很深入的一次调查，第三方调查报告让我们得到了很多的启发，也找到了方向，同时也冒了一身冷汗。因为15年的一次诊断，对我们的整个企业文化工作里面提出很多深刻的批评意见。一个第三方的公司，后来对我们公司的文化指导工作、企业文化意义就很大。我们多年来一直不忘那个第三方公司对我们的那些批评意见，经常去看。第三个企业文化动态评价应该是开展员工行为评估。员工的行为是企业文化的外在表现。要提高行为评估的针对性，提高行为评估的系统性，这个地方想说一个什么事情呢！其实表达的是另外一个概念——结果评价，我们对员工评价，重在结果，而不重在行为。通常是一个季度一次的绩效考核，特别要命的是年底的那次绩效考核，刺刀见红，ABCD，很痛苦。对员工队伍能不能去用这种结果性导向看指标，看ABC？其实从员工价值观培育的角度来讲，员工的评价要重在行为，也就是日常一个员工的行为符合价值观了，代表价值观了，要及时给予评价和鼓励。第如果一个员工日常中一个行为偏离了价值观了，要及时给予提示和批评，甚至给予惩罚。这就叫过程行为评价。也就是说，如果我们注重了员工日常行为的每周的、每日的、每月的这种评价，给予鼓励和规劝，员工的行为方向就会越来越好。那么一个员工的行为过程好了，绩效会不会好呢？他的行为结果会不会好呢？这应该是自然的。员工的行为过程都很好的，结果一定是好的，一个单位的绩效一定是好的。这是我们从这个角度对以后员工行为评价和考核提出的建议，我们曾经也在十三五计划中提出过。
28、《蚂蚁集团敲响科创板，为什么阿里总能长出巨无霸？》
29、百善孝为先，孝顺是我们中华民族的优良传统，自古“香九龄能温席”说的是小黄香9岁时，就明白夏天主动帮父母赶蚊子，冬天主动钻到父母冰冷的被子里，帮父母把被子捂热，再让父母睡。这样的孝心感动我们每一个人，我们更需要在感动中去践行，从小就播下孝顺的种子。
30、学校教育的关键，在于怎样增加师生相处的时间，只要有良好的师生关系，就会产生好的教育教学效果。当然，课堂教学也需要信任，老师对孩子的信任能够强化其责任感。老师需要相信孩子是一个有着巨大发展潜能的人，要给学生多一点时间思考与练习。“他是可以自学的人，他对世界本身就充满了好奇心。”
31、一方面，企业价值观考核通过企业价值观行为化、指标化的方式，让员工更加直接地了解自身行为与组织要求行为的差距，引导员工行为改变；另一方面，企业价值观考核结果为组织选拔、奖惩员工提供了参考依据，能够让符合企业价值观的员工得到更好的发展机会，在更重要的位置上做出表率。
32、围绕这2个方法，阿里制定了一套价值观考核制度。
33、《比起“狼性”，阿里人更喜欢谈“要性”|茅庐说》
34、下级评价：由直接下属对上级管理者进行评价。
35、本次启动会议为旺海企业文化核心价值观行为规范实施落地工作拉开序幕，旺海文化推行落地小组继续以点带面，在集团全面开展企业文化推广工作，逐步将旺海文化核心价值观行为规范落实在具体的工作行为中，体现在经营绩效中，充分发挥旺海集团企业文化的力量。
36、因为价值观很“虚”，看不到，摸不着，自然很难考核。
37、怎样界定“自由与责任”？也就是说如何分解“自由与责任”，并让其服务于具体的管理？奈飞高管提出了8大文化准则，即第二层级的价值观。
38、行为准则不是模糊的远方，而是脚下的每一个平凡的日子，每一个问题的解决理念，每一份努力的认可。预测未来的最好方式就是去创造它，行为准则的意义，就是让价值观能够落实到每一天的行动中去。
39、与会人员有旺海集团副总裁游剑鸣、鼎一公司总经理何日宽、鼎一公司营销副总经理邱明尧、销售团队成员、人事行政部主管廖美崧等各部门的负责人，以及旺海文化推行落地小组推行负责人总裁办副主任郑才和人力资源发展中心副总监邓丹，组员罗凌、石英慧和廖志林。
40、再一个，你看到做的好的人、好的案例得到了好的结果和回报，你也会学着别人去做，慢慢地价值观就会深入人心。
41、我们学校编纂《课堂管理工具箱》和《教学管理工具箱》，将管理方法和教学方法细致分析，涉及学校生活的方方面面，解决了新教师缺少带班经验，老教师缺少创新方法的问题。
42、2001年，第一次正式提出价值观，独孤九剑：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。
43、360度评价：全员参与，上下级以及平级同事均参与，多角度打分。
44、如何去提炼价值观？通过总结过去的成功经验、梳理面对未来的不足、以及提炼我们这群人的共同特质就构成了这家公司的价值观，同时从对待客户、对待同事、对待工作三个维度可以细化价值观的行为描述。
45、价值观考核是上级和下属之间的双线沟通和反馈，非常考验上级主管的管理能力，以及彼此间的坦诚程度。
46、会上总裁办副主任郑才做专题报告，回顾旺海企业文化及以业务为切入点，以点带面，指导鼎一公司如何做好核心价值观行为规范落地计划。
47、这些要求建立在HR敢说话、敢反馈的基础上，这就要求HR得有话语权。
48、第三个行动计划是管理者领航计划。通过价值观培育、文化传播，实现员工队伍“心齐、气顺、想干事”是各个团队领导的主要任务，所以我们在价值观培育和文化传播中，各个团队的行政领导是应该率先做这三件事情。一个是自己要参与培训。第二个要出去主动宣讲。第三个对团队领导的考核，要考核他对价值观的传播、文化工作做没做。这是对干部队伍要有所要求。当然大家也看到，这几年我们也在培养一线团队，把他们培养成企业文化师。企业文化师培养的对象，选的就是团队的领导，指班长、所长、工区主任。当然d务工作者、支部书记也必须要学。但是更重要的是团队领导。所有领导干部都是行走的价值观。
49、博顿老师带领大家进行了各小组的价值观分数核算、排名及等级划分，并详细阐述了“面谈”的目的与意义；以及面谈准备前的五点注意事项。
50、但只有准则还不够，准则下面还必须有分解项，用以诠释这些准则并能实实在在地指导具体工作，这就是第三层级价值观。
51、当然，价值观考核落地最关键的还是老板得重视，不然一切都是免谈。
52、你改变不了一个人的思想，但你可以改变一个人的行为。
53、就师生关系来讲，行为准则中明确师生交往过程中，关系建立的主动权在于教师。教师如何开启并维系这段关系，决定着师生间的关系质量。
54、第用制度把“虚”的价值观，量化成“实”的行为，让员工知道怎么做。
55、1999年，阿里价值观的雏形是三个关键词：可信、亲切、简单。
56、有了理想还要有能够面对现实的勇气。从实际出发，对当今的就业形式以及职场现状做出正确的分析。对于社会的需求和实现自我价值要有明确的认知。
57、感恩洪伟老师、博顿老师为我们带来此次课程，洪伟老师与博顿老师是具有强烈使命感、散发蓬勃能量的人，这次能邀请到两位老师到桥头为大家授课，我们要带着万分的感恩和热情去学习去感悟，我对这两天的学习充满期待，因为此次课程内容对当下我们的塾生企业非常适用，是一堂真正能帮助塾生企业找到使命并落地实施的课程！
58、只有理解这些逻辑，清楚每一个地方的真正关键，你才能把制度变成自己的。
59、集团领导总结指示发言阶段，集团副总裁游总着重就核心价值观如何实现在业务中的应用做出了深入的分析和指导，使文化实施落地的闭环更加丰满扎实，加深我们对文化的改变力和推动力的理解，也让我们更有信心有信念有动力把这项工作落实好实施好。
60、我想没有坚定的信念，注定不能体会那百分之五的精彩，而要承受更多的痛苦。邓稼先，许振超，王顺友等一些先进人物无不以坚定的信念激励自己在坎坷的人生旅程上勇敢前进。职责就是约束，人活在世上，不是为所欲为，对社会的职责应当成为我们人生理想的归宿。
61、这是企业文化成果的应用问题，解决好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就更加明确。有不少企业，提炼了一套内涵很丰富、价值很高的理念，编制了完善的企业文化手册，制定了合理的具有约束力的行为规范，以及设计了企业视觉识别(VI)系统，但却不清楚具体该应用在何处，结果成了摆设和到处宣扬的材料。而有的企业，应用了却没有产生期望中的效果。
62、在考核的时候，员工只有满足“1分”的要求，才看是不是符合“2分”，依次往上。
63、第坚守诚信、负责的道德原则，尊重事实，不发表没有事实依据和逻辑支持的意见;
64、这些简单又不简单的“花样”，其实就是一种热爱。
65、第一层级价值观是一所学校判断是非的指南针，是第一宪法。一般而言，第一层级的价值观词汇不宜多，抓住一两个核心关键词进行整体概述即可。词汇超过四个，可能导致的结果是一个词汇也记不住。四个及四个以上词汇的分解描述更多，由此产生的规范和原则也就更多，令师生更难以记下来，操作实施的可能性不大。
66、为什么当前那么多大企业在价值观上出问题？我认为，价值观不仅要有激动人心的口号，更重要的是价值观的落地和践行，华为的成功某种意义上就是文化的成功和价值观的成功，那么核心价值观如何在人力资源管理上进行落地？
67、从这三次的迭代过程，可以看到，价值观不是对外宣传的东西，而是内部达成的深度共识，是阿里人认为只要这么干，就能拿到好的结果，最终实现整个公司的终极使命和长期愿景。
68、价值观不是为了约束思想，而是约束行为。员工只要这么干就能带来好的结果，经过不断强化以后，自然就会不断的持续下去。